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丰田模式的中国试验
 
 －－专访广汽丰田汽车公司总经理葛原、执行副总经理冯兴亚

　　在全球经济危机的冲击下，绝大多数汽车制造商仿佛在一夜之间从盛夏走入了寒冬。不过，冬天从来都是一个考验与希望并存的季节。优胜劣汰、适者生存的自然法则，正是靠冬日的严寒来执行的。待到冬去春来，冰融雪化，存活者就会迎来更加广阔的生存空间。

　　丰田汽车正是在一轮又一轮寒冬的考验下，不断发展壮大。人们认为，“丰田生产方式”（Toyota Production System, TPS）是丰田所向披靡的秘诀所在。全球关于TPS的研究层出不穷，“学习丰田好榜样”的活动开展得如火如荼。不过，学归学，徒弟们至今仍只能眼看师傅一骑绝尘。当然，即使是丰田的子公司或者合资企业，也同样面临着学习的难题。

　　这些海外事业体，是怎样学习、领会和运用TPS的呢？成立于2004年9月的广汽丰田，被誉为“丰田海外模范事业体”、“21世纪模范工厂”和“TPS的革新基地”。该公司把已有成绩归功于“三位一体”的品质保障体系：先进的工厂——由于是新成立的公司，因此可以应用最先进的技术、最先进的工艺手段；卓越的产品——上市的车型经过市场的长期检验，拥有出众的竞争力；创新的渠道——通过塑造完全平等的顾客关系，为顾客提供尊贵、贴心的服务，以此取信于顾客。

　　广汽丰田的高管认为，顾客是最有发言权的，企业是否真正坚持顾客第一，哪个车好、哪个品牌好这些问题，都是用户最终说了算。不管是工厂里的员工，还是跟顾客直接接触的销售员和售后服务人员，都必须站在顾客的角度上考虑问题，这样才有可能让顾客满意。

　　对于TPS在广汽丰田的运用和发展情况，受访高管的回答充分体现了丰田“持续改进”的精神——永不满足于现状，设立富有挑战性的愿景并努力实现梦想。他们认为，丰田的很多老员工在丰田工作了几十年，仍然认为自己还没有达到合格的水平，丰田模式应该是员工要花一辈子去学习的事情。他们在企业运营的每一个层面，也是时刻都秉持丰田“顾客第一”、“持续改善”、“现地现物”这样的思想。

　　在人才观上，广汽丰田也有独特的见解。该公司认为，任何一个组织都像一个金字塔，大部分人是不可能登上金字塔上层的，如果始终只惦记着往上爬，那么对于大部分人来说必定非常痛苦。因此，大家要专注地做好自己的本职工作，把手头的事情做到极致。如果每个员工都能在自己的岗位上不断追求完美，那么结果肯定会不断得到改善。

　　对于如何取得长远的成功这个问题，该公司的高管认为这取决于能否真正发挥好中日双方应有的作用。中日双方派出的人员如何理解“合作共有”的关系，包括经销商、供应商如何理解这个原则，是至关重要的。广汽丰田的长远健康发展有两块基石：一是坚持丰田模式，二是坚持本地化。丰田模式的作用，从丰田在全球的发展当中已经得到检验，坚持它是不言自明的；另一方面，本地消费者的意愿又必须得到体现和满足。

　　面对经济危机，他们认为正好可以利用这段低迷时期，更好地领会和实践浓缩了丰田数十年经营理念和经验的丰田模式和TPS，从安全、品质、成本和人员培养等方面持续进行改善，为谋求更大发展做准备。

　　对于丰田的学习者们，该公司的高管告诫说，丰田模式和TPS都是经过多年的实践，在现地现物的基础上积累形成的，其他公司可能很难真正理解，并且现地现物一一落实。对此，只有经过长时间的实践，一次又一次认认真真去改善，才可能学到当中的精髓。