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姓名: | 孙行健 |
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领域: | 企业战略 市场营销 企业文化 品牌管理 品质管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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前言 最近,为某民营电力设备企业做了一次狼性营销加投标实战培训。课程做完后,感观触良多。深感我国输配电行业要有长足的发展,必需要引入华为做派! 与狼共舞三十年,我们在输配电行业,仍然处于土拨鼠的位置。饭是有口吃,但是仍然是只有受挤压的份。虽然,恰逢中国电网的大发展,土拨鼠们虽属拾人牙慧,却也养得还是可以。但从市场攻略上,与外资品牌相比,仍然是钻土、溜边、挤缝、垫底,不成系统、不入主流。 中国的电网投入与发展,使外资品牌牢牢占住高位;中小企业的小灵活,又现场教会了外资品牌适应中国国情;大型央企的不差钱,又使外资品牌蓄足了攻击力量。 保守估计,再有十年,电力设备产业的核心环节,也牢牢控制在外资品牌手中。 作为一个独立顾问,既使得罪人,损失将来的潜在客户,也要向民族产业进言。 差距 -外资企业一开始,就是组织化运作的整体战 由于职业的关系,孙行健研究过行业内ABB、西门子、施耐德等公司的组织机构图(信息来源于公开资料)。他们的销售组织,分为产品线、客户线、地区片。各系统之间用流程、考核进行精密对接,人员以绩效考核为主,收入以高薪加奖金为主。 而与之相比,我们的民营企业,牢牢守住个体户的做法。把业务员当鸬鹚,脖上套个线圈,收入提个几个点,费用个人包干。在这种情况下,业务员普遍不见免子不撒鹰,不亏就是赢。绝不会花自己的真金实银去为公司做可能性的事。而世上,凡是大工程,哪有说100%成功的?凡是大工程,哪有个人能承担前期投资的?如果能这样,不用说,个个去做老板了,不用上公司这艘船了。 -外企学会了运动战,而民企却由游击变成游走 外企进入中国,适应得很快。你能干的,他全能干,你靠人脉,人家找代理。手法之新,令人匪夷所思。人家的公关做得比中国人还中国人,因为人家就是以华制华,手里拎着大笔的现金,作了十年得回报的准备。 如果我们仍仗着自己灵活,有路子,以为还有优势,那就大错特错了。 曾有一个外企代表,原留学生,回国攻关地铁项目。他恰好是我的一个熟人的亲戚,所以我知道一点内情,公司批给他的公关费用是一年300万,连续投了五年,第六年获大丰收。在地铁上的斩获,以亿万计。 我每次给学员讲华为案例时,总有同学说,老师,你讲华为在俄罗斯四年出成效,我们不行,我们要当年出业绩。 我可以理解,但市场会给你教训。外企不是说投资一定出成绩,而是有投资保证,就是花钱的首席代表辞职了,关系仍是公司的,仍可以保证项目成功,投资仍能收回。 谁的公关资本多?是一个个体户,还是一个庞大的系统?当然是后者,不信试看三峡工程电力设备最大的赢家是信?-西门子! 而民企呢,十几年了,由原来的灵活机动的麻雀战,变为了游而不击。为什么呢?业务员解决了稳饱,明白一点:子弹的钱是自己的。惹翻了强敌,自己吃不消。所以游来走去,不见免子不撒鹰。 -向外不进取,对内不做实 民营电力设备企业的市场拓展,一字瞥之“土”。只要不是看得到有单签,花一分钱都要悉悉索索半天。恨不得:成本,市场掏;风险,个人担;自己只拿点纯利得了。我所知道的深圳某电力设备企业,最后就做成了美名其曰的“飞机场模式”。业务员拿了单回来,自己负责购零部件,公司帮加工,以公司名义结账,与公司分成。 当然,精明的老板不忘押着业务员的大笔佣金,以使别人陪他玩下去。这样的企业,能有前途吗?这样的思路,能有出路吗? 外战萎琐,内功又不练。 我国的电力设备民企,满足于假、大、空,短、小、灵。把个足球硬当成乒乓球练。 外战不用团队,内功不练站桩。虽然过十亿甚至五十亿的企业都有不少,打开设备一看,元器件级过硬的全是外货。做了几十年设备,关键技术仍是拿来主义――――吃人家嘴短,拿人家手软。 一切,仍然归于短视。 为什么要学华为? 第一都是卖设备: 竞争对手甚至有同时做电力与通讯设备的,如西门子,他两种设备是一种营销模式。我们不要再自欺欺人了,说什么行业不同。不是行业不同,而是人不同。 第二我们的客户类似: 华为创业初,就是一个运营商分为两个,两个分为三个,三个又增为五个。现在的电力行业,两大运营商,国家所有。一步一步的电力改革,引用的就是电讯改革的手法。 第三我们面临的挑战类似: 这场竞争的本质,并不是客户关系的竞争,更不是庸俗关系的竞争,而是核心技术的竞争。西门子某型号的开关柜产品,曾有一个全国营销的政策,全贴牌:我不做终端客户了,你们都去卖,卖的面子全是你的,里子是我的。他赚了个盆满钵满!我们一堆民企国企为他打工,他20%核心部件,占了产品80%的利润。我们的企业,为他的一个单,狠狠的自相残杀,杀完了一看,大家供的产品都是西门子的。 所以华为目光高远,做用户交换机赚了第一个五万元钱,任总拎起钱就走。去到西交某教授办公室,往桌上一顿,换回人家全套的交换机图纸。那五万可是二十五年前的第一笔钱啊,当时万元户的名词都还没有呢。 第四只有学华为才有前途: 民企太过于依赖于文化糟粕。糟粕能养蠕虫,养不了雄鹰。什么叫文化糟粕,面子文化、“关系学”,就是中华民族的糟粕。 完全不讲,你起不了步,起了步,就要维新,就要起飞。 华为在这个环境中奋斗出来的,太懂当中的度了。早年,要进电信局的门都是很困难的,因为华为无名无份,不如人家外企资源丰富。于是华为提倡,为了销售一切不可耻。高层做不进,咱做底层,于是讲普遍客户关系。重要局没咱份,那咱搞农村包围城市。 华为做用户机时,也是搞佣金制的,一搞交换机,任正非总裁意识到,这个不是一个人的能力所能搞得定的,因此取消佣金,一律高薪加奖金。――不过月度一考核,员工根本不可能不努力。 既使在关系那么重要,华为也没忘了――只有摆脱对关系的依赖才能发展。于是,华为搞了个易地上岗和轮岗制。销售人员不得在家乡任职,任何一岗位,三年一调动,不允许人沉淀下来。 华为有太多的销售精英,但没听说谁有本事把华为的业务带走的。 结束语 孙行健快人快语,知无不言言无不尽,欢迎大家拍砖。文中资讯,全来源于个人观察思考,与其它人无关,言责自负。如有得罪处,敬请谅解! <完> 孙行健,管理顾问、讲师,曾任职华为、飞利浦。新浪官博:http://blog.sina.com.cn/eaglesun555/ 更多精彩博文: 孙行健:工业品大客户销售谈判的九要领 孙行健:采购精英的谈判之道 孙行健评卡尔丹顿:好人品才有好产品,好产品才有真品牌 孙行健:销售人员商务谈判的三个坎 孙行健:2011年,培训公司获取竞争力的四种方法 浊止徐生善导引,掤捋挤按太极功-师从朱双潮先生学拳有感 孙行健:小议培训市场的“窜货”及其防范 华为经典销售案例:铁通一号工程销售项目
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