姓名: | 周培雨 | |
领域: | 人力资源 市场营销 运营管理 仓储物流 品牌管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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第二部
(一) 我去了南京。 在去夫子庙的路上找到了你的店,与ZARA、UNIQLO开在一起。 你的店最大,分布在一、二楼,各种系列基本配齐了,显得琳琅满目。所有的货品以正挂、侧挂、叠装分割着空间,源源不断地营造出立体感与层次感,显得错落有致,充满了买气。 我没有买。 买了好多次了,这次,不知怎么就不买了。 以前买了之后会穿几次,直至向大部分同行介绍过这个牌子并“顺手”展示一下LOGO后,就再也没有穿过。 毕竟,我可能不是你的目标顾客主体。 你实行自助服务,既可节省人力成本,也令到顾客轻松,有充足的时间选购。即便这样,我也只是匆匆的逛完就离开了。前后不超过10分钟,偶尔能听到店员之间用南京话腔调交流着什么。 而且,一次香港的购物经历告诉我,你的自助服务不一定都能实现顾客自助。 当时,我在物色一条裤子,目标是浅绿色亚麻面料的休闲裤。当时很流行这些。CK的是每条790元,你的好象只要299元吧。 款式是找到了,但是没有找到适穿的码(另一款裤子有我要的码)。 举目四望,半天也没有找到一个店员。于是,走了,后来在ESPRIT买了一条。 任何事物都是有利有弊,自助服务也是一样。 在国内,自助服务会遇到挑战,你不一定过得了这一关。 要让顾客能够真正实现自助,除了尺码齐全外,尚有货品分区、搭配,模特展示,出样方式等诸多因素要过关,老实说,即使有这方面的制度和指引,你也不一定监控得了执行情况。 在经过初期的狂热后,人们都冷静下来。不知来自何方,我们也不清楚拐点是何时发生的。 也许,我充当了一个时尚追随者,在人们都不知道你时,我把自己列入“真理”掌握者,不知究竟的为你着迷,并不厌其烦的解释着迷的理由。 而今,岁月流逝,渐渐的,谈论你的人多了,我们则开始隐退。 又没有完全遗忘。 现在人们都在谈论金融海啸,个别圈内人士还暗自替你担忧。 我想,你的问题不大,这源自于你的拓展理念:一有合适的商业机会就开店。也可以说,你开店是因为房东给了你足够的理由,你的位置是最好的,你的租金是最便宜的,几乎就是半租半送性质。 商场也不“傻”,他们想靠你来提升他们的知名度及美誉度,从而向班尼路这些牌子漫天要价。 班尼路们却在实践中发现,跟你们在一起销售老是不好,于是当商场提出涨租或变相涨租的要求时,纷纷撤退。 不排除商场的管理者们跟我一样,对你是盲目崇拜,却又是一知半解。 杂七杂八的事儿,弄来弄去的,不知何时是个头。 一声叹息。 “哎”。
(二) 你既会开源:新开店及提高现有门店销售;你也会节流:“在每一阶段极具成本意识”。 说得多好。你也是这样做的。 我干脆再编写一些打油诗,让这些理念好上加好,虽然你的成本意识远远超出这个范畴。 电话费 长话要短说, 废话请不说; 多用SKYPE, 长途拨 I P。 文具费 多人共一套, 笔壳重复用; 莫贪小便宜, 审核严把关。 纸张费 双面打复印, 邮件可替纸; 报告用投影, 省纸又省力。 ............ 要不了多久,大家都会陆续知道这些“小把戏”。 即使把话说开,无非也是见缝插针,见钱就省。尽量让工厂免费打版,选择在淡季时下单,先收货再打款,开店时尽量争取免租期,做宣传品或采购购物袋时多找几个供应商报价,油价一下降就发函承运商洽谈减运费…… 为了生活,为了荣耀及梦想,我们必须要知道这些所谓的秘诀。 我知道,要自强。 在寒冷的夜晚,当风雨飘摇的时候,惟有自强。 没有任何背景,而双肩承载了太多的东西。 没有别的办法,只能沿着这条路往前走,从黎明到黑夜,从一个季节到另一个季节。 南方的冬天,树叶从来没有枯黄过,雪花只在记忆中飘洒。 岁月在欢笑与忧虑的交替循环中飞逝,步履越来越缓慢,什么都做不了,除了坐在这里静写。
(三) 我是矛盾的。很多问题始终没有想清楚,在我还在想它的时候,瞌睡如期而至。第二天,又将简单的重复。 很多事情想做,却一直没有做它。 有几篇小说写了几年,至今仍在继续。 每天都弄得很晚,疲惫与黑夜一起到来。 我们一直致力于收集信息,以期获得更精准的选择。信息源源不断的过来,而我们至今未能行动,把时间都花在冀望下一条信息之中。 惟有你的目光没有被污染,在尘世中,闪烁着无尽的光芒。 你一直在前进,不知疲倦,也无须知道。 在金融海啸席卷全球之际,你因定位于中低价,不仅未受其累,相反销售屡创新高。 当经济衰退而需求增加的商品,被定义为低价品。这正是你的定位,虽然你也开发少量高价品以提升档次。 你的服装多采用黑、白、灰等中性色系,而中性色与任何颜色皆能搭配;你的彩色多为单色、素色,受众广泛。 总之,你的服装大众化,易穿易搭配,放之四海而皆准。 你的聪明之处,是尽量增加一些设计的小细节,好让买的人有东西去说。 你的欧洲出身,你的店铺形象,轻而易举的掩盖了你产品与其他牌子的同质化本质,一般人看不出来。 三分人才,七分打扮。你的衣服占三分,而包装占了七分。 这是一种启示,哪怕我们从来不会行动,我们也没有行动所需的现金。 除了中东地区的迪拜及科威特,特许经营并非是你的策略之一。你的策略是直营,这是你的优势,你从来不向银行贷款,有的是钱开店。 你从来不曾怀疑直营的策略,无论何时、何地。 你开呀,开呀,不知开到何年何月。 根本就无法驻足,每年的费用都在涨,就得增加毛利,就得增加销售,而销售主要靠开店。 从经济学的原理来看,你可以开到边际收益等于边际成本的那一刻。 你开呀,开呀,规模越来越庞大,渐渐的,谁都左右不了,个人的力量变得十分渺小,哪怕是你的老板。 你开呀,开呀,店铺越来越密,才开了30多个国家,你的销售额比人家60多个国家的还多。 真想帮你介绍一些店面,好让你开尽兴,让每个中国人平均有一件你的衣服。 这些店面位于黄金地段,人潮汹涌,多层,可做超大的广告牌,与业主直接签约,合同期在8年以上,免租期3个月,提供正规的租赁发票,租金除了一、二楼值钱,三层以上几乎就是赠送性质------只有送给你才有用。整体租,每平米租金又更低…… 心情一时间有点亢奋,但毕竟是夜深了,这亢奋没有存在多久就消遁而去。 不愿离开,却再也写不出文字。
(四) 如果有一天与你重相逢,不知能否从容。 夕阳西下,余辉挥洒,正是一天中的好时光,在那暖和的午后。 我既厌恶,又很同情。 你有数万名员工,个个精选。其他所谓大公司精英的素质,于你而言只是基础条件。 你实行扁平化的组织架构,快速决策,快速反应,减少中间环节。 店长每天只做少量的报表,其余都在卖场。 叠衣服,整理货品,维护陈列,有时也会做清洁,这就是店长。 第一时间反映销售情况,畅销货品,顾客反应,及附上相应数据。 总部第一时间追加订单,且根据最新流行元素,适当修改几处细节。无非就是换换辅料,配饰,长短等等。 工厂无需重新规划生产线,勿用再打版。验布、拉布、裁剪、盖印、分包、进准备车间做成半成品、进流水车间完成平车作业与打枣作业、进整烫车间、直至做成成品……一气呵成,一天几千件、几万件甚至几十万件都没有问题,只要你订单一下,工厂玩命也得确保交货期。 这是你的王国,每一件事,都有充足的理由,做了就能达到预期目的。 无奈我十分渺小,进入不了你的核心,也没有这个奢望。 在混杂的情感中,看着你讲话,和别人一样认真的听,一不小心就陷于疲惫之中,想写手机短信,却总开不了头。 你的精神贯穿始终,时而精彩点评,整个会场,大家在不同位置点头认同,部分人则简明扼要的证明你的观点是正确的。 你最看重门店。 没有工厂,只有门店。 门店是你的实体,更是你的生命。一切都要在门店实现。 做了太多的工作,将在这里完成最后的临门一脚。 每天都有改善空间,一切都源自数据。 数据将问题分离出最小的单位,大至楼层销售、大类销售,细至仓位销售、色码销售,每当偏离计划,你都要求改善。 销售单数,每单件数,每件均价,每价折扣……当月,累计……同比,环比……有的是人分析数据制作报表,需要的数据都能从系统中导出,一大把开发系统的专业人士。 你真的很强大,既强又稳。 在你的身旁,感受到你的气息不断散发。 我从未想过征服你,我只想征服自己。
(五) 当平安快乐的旋律再次在大街小巷响起,当欢笑的人群由不同地方涌现街头,请允我致以诚挚的祝福:圣诞快乐!新年快乐! 在这欢乐的日子里,我们却总是凝思着自己的那份责任。 看到雇员是多幺的虔诚,为你自豪时,你想到最多的也是责任。他们的心里只有你,只对你感兴趣,仿似世上舍此无他。你精挑细选的,也是能够经培训后变成这样子的人。 作为一个知名企业,你是负责任的,不管有无通过社会责任认证。基于风险防范及企业文化传播的需要,也应当负责任。 你不仅经商,而且教会大家正确的思考方式,即便商人的本质行为是逐利的。 所有的衣服上绝不出现攻击性的,或与种族主义、性、政治及宗教信仰相关的图案。你深知,如果一出现,就会变成出头鸟,倍受攻击。 而在这一点上,benetton显然大胆得多。不仅大胆,而且成功。 你冒不起这个险,你的老板也没有冒险的传统。 你的事业全部押在这个单一品牌上,没有太多吸收风险的其它业务。 不仅遵守各国法律,你也受制于各类动物保护协会/人权组织的意见。 故此,你从不销售真正的毛皮制品。 你销售的皮革均来自于为加工肉类产品而饲养的牛、水牛、绵羊、山羊和猪。当然,由于你的产品定位中低价,也无需高档皮。 虽然力量微薄,但你做了。 鉴于印度丝绸业低劣的工作条件,你绝不从印度采购丝绸,当然,你是以棉/毛/涤为主,丝绸面料用量极少。你认为,采购得越多,就是越发鼓励这种低劣的条件,工人就在受苦。 这不是唯一的真理,我也懒得发表一己之言。 与你相反,很多国际品牌都从这个国家采购,纺织服装也是它的经济支柱产业之一。 3000多万的从业大军,既解决了大量的就业人口,每年还获得数百亿美元外汇。作为工业化的跳板,纺织服装业在印度举足轻重。 也许社会责任员可以定期更新印度的报告,哪怕做与不做结果几乎一样。 你时时监督工厂,确保他们不会使用童工。 倡导绿色环保也是你的价值观之一,你的甲醛含量绝对不会超标,你甚至觉得你的衣服在第一次穿著时无需清洗。 水,还是要过的,即便不考虑化学品的因素,也要考虑在生产、包装、运输、销售过程中弄脏的因素。 生产部做了很多品质测试的工作,一条拉链往往要拉上拉下上万次甚至2万次,按每天拉10次计算,足可以穿上1000天以上。 虽然一直可以拉上拉下,但是,有时会卡壳,拉得不那么利索。 线头我就不说了,在这种价格下,不好意思产生更高的预期。 但是,扣子,很容易掉,请生产部的同事重点跟进。 说了这么多,一言以蔽之,你的政策犹如一堵防火墙,滴水不漏,强大得令人窒息。 这一切,都是为了你的王国,确保它低风险,可持续发展。 别人永远无法攻破你的城池,除非祸起萧墙。
(六) 也许是小题大做,常常为了一点事情(应该是小事情)就怒发冲冠。 也许是工作、生活压力大,不堪承受之重,脾气一触即发。 一边发气,一边忏悔。看着你惶恐而无助的眼神,弱小而卷缩的身子,我也是分外难受,苦闷,在那宁谧的午夜游荡。 也许是太缺乏安全感,一丁点失败,就会令我们陷于恐惧之中。 也许是目标定的太高,我们总在向前,但一直未曾成功。 子在川上,曰:逝者如斯夫。光阴及光阴中的故事就是这样匆忙,而我们时时陷于其中,放不下来,无法出来。 我们惯于以为问题源自别人别处,我们的问题,即使解决了,我们却还只是我们。世界眼花缭乱,我们却一直在原地,在属于自己的圈子里转来转去。 解决的问题越多,我们也没有更加成功,而是不断过滤掉虚浮假象,变得越象自己。 那些自我定义的伟大事业,完全出不了门,一出门就显得渺小无比,完全上不了台面。 我们的全力以赴,完美的竞争计划,在市场变幻时显得不堪一击,完全不由自控。 受金融海啸的影响,市场需求开始回落,销售难以增长,新店不敢再开,且降价之下的毛利越来越低,库存比预算还要多。 幸好,由于中国的金融体系尚未完全对外资开放,受到影响相对较小,加之你的产品定位中低价,所受影响又更小,也许8%都不到,原店销售下降比GAP要低约4%。 当然,从长期来看,金融海啸总是会过去的,一旦经济复苏,你就会快马加鞭,拓展门店。甚至传闻,你要开到战火纷飞的以色列。 所罗门王说:一切都会过去的。忧虑的人不要绝彷徨,因为忧虑会过去的;成功的人不要得意,因为成功会过去的。 只是,明年怎么办? 你终于调低了原10-15%的销售增幅,冻结了明年的新增人事编制,减少了人才储备。很多职位未招到人也就不了了之。唯管理人员例外,你希望藉此经济萧条的机会,招揽人才。每个企业都是打着这样的算盘。 你同往年一样发放年终奖,薪资也有小幅(平均5%左右)的上涨,这样,雇员可以感受到你的繁华,和你给予的安全感。 供应商们小心翼翼的征询你明年的发展计划,生产订单有无保障。 你适时的压低了一些价格,但付款依然及时,甚至改善对账开票流程,令到付款周期缩短。正如一般谈判的开场白,你说得最多的是:“让我们一起共渡难关。” 明年的费用预算几经修订,在高层的旁敲侧击下,终于落下帷幕,均低于销售增长幅度。 你也曾尝试着去减低部分门店租金,开场白仍然是:“让我们一起共渡难关。”
(七) 春天来了,可你却安静下来。 你逐渐淡出公众视野,人们似乎也把你遗忘,不再对你追捧,只有我在远处静静的看着你。 你之所以成为焦点,是因为你的开业宣传:集中、强势、主宰、狂热。 但毕竟只有一次开业,而且你的广告预算也很有限。重门店,轻推广,这是你的基本策略之一。 自深圳店开业后,你沉静了一段时间没再扩张,没再开店,媒体也没法再替你做免费报道。 中国对于你而言,永远是一个琢磨不透的谜,若即若离。在没有看清楚之前,你停止了拓展,你也及时调整了5年计划,调低了销售预算。 你深知,金融海啸将于2009年起正式影响零售业,尤其是你所在的城市。 你分布在上海、南京、深圳、常州、无锡、香港,一共是13家门店,家家堪称旗舰店。这些地方全部是沿海城市,外向型经济占比最重,是金融海啸之下的重灾区。 出口受到重创,一些工厂倒闭,许多人失业,购买力急骤下降,消费者首先限制自己的服装开支。 这些人,很多是你的主体顾客。 原有店对比去年同期开始下降,新店又开不出来。 你完全没有料到,事情会是这样子。 相反,内地以内需经济为主,受到影响较小,却没有你的门店。 其实,你可以在象成都春熙路这样的地方开一间店,我也可以帮你出谋划策,可惜,你没有这样的机制。 你的鸡蛋全部放在一个篮子里,现在受其所累。 在2009年,你制定的策略可简单的概括为:一降三保。 一降,降低费用。由于长期在价值链的每一阶段极具成本意识,你已经做得很好了,剩下的空间并不大。即便如此,你仍将从洽谈减租、治理亏损店、减少管理费等方面入手。 由于你的门店全部分布在黄金商业地段,租金在合同期内不递增就是万幸了,业主不大可能减租。谁都知道你投入了巨额装修费,不可能退出,你也有足够的现金支付租金。 你的店内设计及装修,包括灯光、货架、地板、地毯都很时尚,注重细节,尽量在色彩方面与衣服和谐统一。这些都是重金打造的产物。消费者也着实体验了时尚的购物之旅。 投入的钱实在太多,即使你有约60%的毛利率,扣除销售费用、管理费用及财务费用后,净利润所剩无几。 你从不接受学生实习,你也没有义务承担这些社会责任。只是,实习生是一个用人策略,因为学校实习生在实习期是不用企业缴纳各类社会保险的。 这一点,你得向麦当劳好好学习,如果你想降低费用的话。 保一,保住销售额。遗憾的是,可比店同比录得下降约3%,而新开店亦要帮衬自己的预算,自身难保,无暇顾及其它。 要想达标,就得开店或加大减价力度,这两点,你都不愿意。 保二,保住毛利率。做差的折扣需从采购环节追回,同时做好销售分析,使减价更精准。不是你做得不好,而是市场上都在减价,逼迫你跟进。 你的毛利率已经下降约0.4%,而这,只是一个开始。 时下,众多竞争对手都大力发展加盟生意以降低风险,执著于直营的你却无计可施。 保三,保住存货水平。要想降低货底,主要依赖减价。若加大减价,毛利率又要做差。 这是十分矛盾的,对于管理层而言也是痛苦的,但你得完成这个完不成的任务。
(八) 凡涉及对你评头论足,总是暴露出评论者的拙劣。 当音乐与歌声响起,我又变得沉默,开始回顾过去的这些岁月。 时光过去了,我还停留在原地,并没有做出进一步的选择。选择看似很多,当真是想要决定时,却发现并没有。偶尔付出的一些努力,往往只能排除一些幻想。 半年以来一直想去香港“考察”你的6间门店,却担心甲流,至今仍未成行。 你没有驻足,越来越多的城市出现你的身影。你不断的招兵买马,一部分是补充原有店的人员流失,更多是为新开店未雨绸缪。 在金融危机的非常时期,商家要么裹足不前,要么乘机扩张。你选择了后者,基本按预期完成分销布局计划---即便这一计划有所削弱。 销售额因天气冷而窜升,因天气热而坠落,如果均发生在一个月内,那就什么都没有改变。你的预算,包括销售预算及附着于销售的薪金预算,都是以月为单位。 大家的心情时起时落,最终都会平静。 真正的竞争力来自品牌、形象、产品,你的成本主要向品牌及形象倾斜,在产品方面已经所剩无几。投诉质量的人越来越多,从配件饰品蔓延到所有系列。 你的秘诀是“同质产品最适价”,零售价不能再高,而供货商的生产成本一直在涨,光靠管理已经没了空间,高次品率在无声的默许下应时而生,并总是没有按照那叠厚厚的限制性协议受到处罚。 激情在单调重复的叠衣服与免费加班的日子里渐渐隐退,内部开始出现各种声音,当初的承诺随风吹散。 当大声埋怨叠衣服太累时,他在心底是满意的,毕竟,你能提供相对较丰厚的薪金,以及你的知名度带来的虚荣心的满足。 我从未想过你的高薪,即便你这样为我定义。 你开始陷于思索。你一直在思索,而这次是有点被动的思索。 是因为了解,才产生爱;是因为爱而不得,才感失落。你以温和的个性,耐心的一次又一次给予回应。 还未开始拥有,心就开始不舍。 以上这些,并非本节主题,因定不出主题,故而写了这些。
(九) 头有点痛,但不会影响我回忆。 那天是元旦,你全场挂满了5折海报,但至少上午人气只是一般。 收银台只有开放一个,但买单基本不用排队,排队围栏此时并未起作用。试衣室区域,没有出现车水马龙的现象。 店开得越来越多,折扣沦为家常便饭。 旁边的兄弟伙ZARA一直如影随形,尽其最大努力分流着顾客;老牌esprit也是5---6.8折从容的一件一件卖掉。 在价位线重迭区,不同类型的顾客按照各自嗜好在几个牌子中选择。 低价部分,敢在步行街开店的uniqlo发挥得淋漓尽致,眼见收银台的购物袋一个个的减少。 众多量贩休闲牌子只要能保本或生存就会喜笑颜开,个个充满信心。 有狂热,则必有平静。 层板上依然摆放着半身模特,穿著一件黑色V领长T恤。后背看不见,但经常会将衣服拉紧后再用圆头针固定。这样,前面看起来没有多余的剪裁,“完美”的展示着身材。 同样,按照陈列指引,脖子上围着围巾,戴着银白色珍珠项链。 诺大的卖场,4、5个店员集中在收银台这片,默默的做着自己的事情。 充满干劲与活力的店长、部门经理、陈列员、店员似乎只是在视频中不断的忙碌。 一切命运都是由“一流的形象、二流的产品、三流的价格”这个大战略所定。这只是部分人对你的实际表现的描述,你从来没有这样说过。 一流的形象,决定了你必须开在大牌诸如ck、prada、hugo boss、burberry等附近,或是同楼层,或是不同楼层,不同楼层时你经常在负一楼。 美中不足的是,这些商圈很难保证持续大量的平民(你的人),也许只有步行街,你的力量才能爆发。 你能去步行街吗?这里毕竟是量贩休闲服装的主战场。 问题在于这里缺乏大商场,给不了你超大面积,也无需依靠你吸引人气,这是你在中国的瓶颈。这些地方早被别人占据,且租赁合同一签数年。 在形象的几个构成要件中,货品设计形象方面,你是成功的,你把异国的文化风情卖给了这里的人。 你的设计简洁但不简单。 简洁是因为你大量使用素色、凈色、中性色等易于搭配的颜色。不简单乃是因为你善于点缀。黑色的T恤,你使用了一个黄色边V型领;成熟的款式,你将面料换成浅嫩的灰色做成雨衣给小孩穿,后面再搭配一个可拆卸的连衣帽。 是的,确不简单,从你采用的设计元素中,往往能看到国际大牌的影子,包括但不限于Burberry的格子,Aquascutum的雨衣,以及CHANEL的配件。 二流的产品。这主要是指质量,你的质量我就不用多说了吧。我想,即使你的性价比很好,无奈消费者却总是期望过高,高于实际感受,他们也是因着同样的心理才买你的衣服。 产品设计也基本不是原创。 即便跟得再快,也改变不了这一点。当然,大多数人并沒在意也不在乎这一点。 三流的价格。虽然你没有明说,但“廉价战略”就是大多数人对你的总结。经常性的、经常提前启动的大减价,在对品牌造成硬伤的同时也彰显了低价的竞争优势。 当然,所谓低价,只是一种相对,相对于大牌邻居而言的价格。在以价格论英雄的国度,我们难免有些虚荣心,你得时时面临因低价策略而失去着另一份市场。
(十) 心静下来,就能闻到花香。 蓦回首,忽然发现时间一天天的过去了,我离你越来越远。 一离开你,我就陷于迷惘,失却目标,厌倦工作,在人群中因着推搡而行。 这个事实越来越清晰,终有一天,我们会淡忘过去,洗尽铅华,不再刚强。我现在就是在等候那一天的降临。 又去了香港,这次是其他的事情,你不在计划。(原来曾计划要看完你的6家门店,然后再写一节文字。路线规划了好多次,每次都很愉悦,充斥着一些联想。) 先是进入海港城,楼上楼下,进进退退,半天逝去无痕。 从海港城里面出来,进入中港城。 esprit特价店移到了这里。“大哥”移位到哪里,我们就会找到哪里。 出来后,走街道,走着走着就看见你在马路对面。 即便大包小包很辛苦,我还是进去了,上到二楼。 又按照箭头的指引往深处逛。 卖场很大,人也很多。 货品仍然是几十件一出,这是标准,全世界通用,能营造买气,且尺码充足,保证日间销售的连续性。 我不知该干什么,最终选了一顶帽子,49.9元港币。 斜背着大包,提着购物袋, “大陆暴发户”的形象在把帽子戴在头上后即刻生效。 既然什么都改变不了,只能接受。 这事耗好几年了。 你稳步前行,知名度越来越高,越来越多的人加入你的队伍,包括兼职学生,时薪因城市消费水平、因店铺销售级别而异,10-15元不等。 这是一个好办法,不仅仅麦当劳懂得运用。 对于学生,这不是一个小数字,失货也没说让赔。 太多人想进来,于是进来需要经过“海选”。 一般人进不来,进来了就会珍惜,这样团队才会稳定,流失率才会低。 学生兼职,多在下半年、节假日、周末来上班,这样,忙时有人支持,闲时人也少,自始至终没有任何人会闲着,一分钱都没有浪费。 而且,学生兼职不用交基数3000元左右的各种保险,仅此一项每人每月能省个好几百。只需投资两个星期来培训。 毕业后,大部分都会转为全职,留下来继续“发展”。没有转的,你都会分析原因,并在今后招聘时不断改善,以确保更高的留用率。 你在变,在调整,或者用你的话讲,是“在改善”。 起先并不招用实习生,而今,若要问:有没有可能在H&M得到实习的机会? “我们的回答是有可能。”
(十一) “时尚达人,准备好了吗?” 这是郑州店装修期间的广告语,来此的“时尚达人”都能看到。从6月份搭起围栏,一直到9月中旬开业,能量在每日积累,将会在开业那天爆发。 新店开业,相比ZARA、C&A、UNIQLO等而言,你最高调。 围栏的墙面充满喷绘广告。模特们穿着秋款,摆着各种POSE;大多在肩膀旁边的部位标示着价格,通常是该季的一些主打价位,诸如“99元”,“199元”,“299元”,“399元”…… 只知你在国贸,而郑州有三个国贸。找你并不容易,先后跑了三个地方。 先是找到最近的金城国贸,这是一个社区型的商圈,主要由国美电器及易初莲花构成,唐狮、以纯、真维斯等品牌在里面开设了30-40平米的卖场。 然后找到裕达国贸,这是一个五星级酒店,杰尼亚,范思哲,cerruti1881等高端品牌开在了一楼。 第二天才找到你所在的国贸中心,在郑州,这不是人气最旺的商业街。对于休闲品牌而言,只是二级商圈(一级商圈是二七广场,早被邦威,真维斯,森马,以纯等牢牢占据)。 国贸中心斜对面是丹尼斯,楼上16层商业卖场(在此之前,我看过的最高的商场是深圳的华强北茂业百货,经营10层),要啥有啥,楼下2层分别是超市及停车场。 国贸中心则由8层的新玛特总店和3层的国贸360广场组成,里面各种牌子基本都有。 竞争非常激烈,在你之前,很多牌子已经开业。 1800平米的C&A在你斜对面,早在你开始围栏之时就已开业,在普通消费者看来,你们属于同类。 UNIQLO则在二楼,也在装修之中。 这是一个人造的市场。 所谓的“四大时装杀手”GAP、H&M、ZARA与C&A,已有后三者来到郑州,GAP在其内部人事动荡平息后,迟早也会来分一杯羹。不管是谁,大家都懂服装零售这一套。 你的店约1650平米,请的是北京的装修公司,他们会在当地请一些小工帮忙。 下面以大家较为熟悉的算法,来测算一下你的平衡点。纯属个人推测,肯定不准,请大家指正。 正式编制按8人,周五周六兼职人员按实际需要,商场扣点按12%(不包含水电),第一年每月销售平衡点推测如下------ 销售额: 1800000 100.0% 毛利率: 774000 43.0% 减: 管理费用(含运输费):180000 10.0% 减: 店铺营运费用 租金/扣点: 216000 12.0% 薪金保险福利: 72000 4.0% 装修费折旧(72期): 70000 3.9% 广告费: 45000 2.5% 物料费: 9000 0.5% 水电费: 40000 2.2% 失货与次货损失 7000 0.4% 杂费: 9000 0.5% 税费: 126000 7.0% 店铺营运费用总数: 594000 33.0% 盈利 / ( 虧本 ) 0 0.0% 第一年2160万,非常高的平衡点,需要同事们付出很多努力,而盈利仍然是零。 人生也是如此,付出很多努力,却常常要回到另一个零点。 在这些街道,在这条长长的走廊,我曾多次幸福的走过。在这个平凡的午后,也许你明白我的寂寞。 今晚就要离开郑州,看不到你开业的热闹场面,仅以此文献礼。 (第二部 完) 2010年8月9日下午 于河南郑州
低成本提升服装零售竞争力 |
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