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姓名: | 赵智平 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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精益思想与精益生产-识别价值(2/6)
作者:台湾赵智平老师 精益思想的关键出发点是价值,而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(产品或服务,而经常是既是产品又是服务的产品) 来表达时才有意义。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。 二次世界大战日本战败,当时丰田汽丰工业公司总经理丰田喜一郎说,“要三年赶上美国!否则,日本的汽车工业就建不起来。”丰田要如何赶上美国,大野耐一深思、摸索着要如何达到这个目标。 当时日本的生产效率是欧美的1/9~1/8,要如何提升丰田的生产效率?“彻底消除浪费”!只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高十倍。于是杜绝浪费、提高生产效率成为丰田生产的出发点。 生产效率可以透过杜绝浪费提升,但这样就可以追赶美国? 在资源欠缺的年代,大量生产生产出来的产品,没人要,要如何面对?丰田的解决之道是将资源用在刀口上:当客户有需求时,才生产,不浪费资源,而生产过多是浪费的根本、源头。 消费者的需求是什么?人们希望拥有自己喜欢样式、配置的汽车。而大量生产的汽车种类少,让人们的需求受到压制,只能被迫在有限种类的汽车中选择、购买。消费者的多样化需求亟待被满足。 丰田察觉大量生产模式问题,大量生产模式不能满足客户多样化的需求,大量生产和大量销售过于追求数量与速度,而造成了无谓的损失(例如生产过多),不愿意掉入恶性价格竞争的循环(供过于求形成降价的漩涡)。于是决定要满足客户多样化的需求,且在客户有需求的情况下生产客户需要的产品,以多样化的可得性作为决定性竞争优势(DCE,Decisive Competitive Edge)。“当时我们的课题是,怎样才能研究出一种在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”。 丰田生产方式在以1973 年秋发生的石油危机,引起人们对丰田生产方式的关注、认为丰田的结构是经得起冲击的;在石油危机之后,1975~1977年丰田的盈利逐年增加,拉大了和其它公司的差距,丰田生产方式便引起注意。 如果,丰田没识别出客户没被满足的多样化需求,仅是“杜绝浪费”能够成功吗?会致力双赢的“在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”,舍弃大量生产方法吗? 我们不仅要以客户价值作为精益的起点,更要以客户的价值认知作为决定性竞争优势,作为发展制造系统的目标。而决定性竞争优势就是《工厂物理学》对制造系统定义中的“目标”,“制造系统是具有目标导向的制程网络,而实体在制程网络中流动。”如果“目标”错误,后续发展的制造系统会是一项“浪费”。 而所谓的决定性竞争优势(Decisive Competitive Edge,DCE)是一项超越竞争对手,重大可持续的市场优势,满足市场重大需求而没竞争对手能满足。很多情况,竞争对手未察觉产业或运营模式问题,而检视业界造成客户的问题,是识别DCE的起点。价格决不被视为DCE;可得性、周转率或可靠性是潜在客户的重大需求,能转变为DCE。 (待续) 1. 精益思想与精益生产-前言(1/6) 2. 精益思想与精益生产-识别价值(2/6) 3. 精益思想与精益生产-识别价值流(3/6) 4. 精益思想与精益生产-畅流(4/6) 5. 精益思想与精益生产-拉动(5/6) 6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS(6/6)
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