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　　现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以实物、图例、表单及生产记录清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期正常与否的要素。这些要素包括了从企业整体策略的展现，以至生产业绩数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场之屋不可或缺的基础之一。

　　现场的问题要让它能看得出来。如果无法检测出异常的话，就无法管理好整个生产流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。比如说冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品。如果在机器上安装了自动化检测的装置，只要一有不合格品发生，就能自动停止生产。当机器自动停止了，这样问题就能看得出来。再如供应商送货到仓库，要求在15分钟内办理货物入库手续，若仓库无法满足供应商的要求，这也就构成异常现象。列出供应商对仓库、采购、财务的要求事项，这样公司的管理人员就能知道我们还有哪些没做好的地方，这就是可视管理：使任何员工、经理以及作业员，都能看得见我们异常之处，以便能立即采取改进行动。

　　大部分从现场产生的信息，经过几个管理层级的传达，最后才送到最高管理处，因此在往上级呈报过程中，信息就愈来愈抽象而且还远离了事实真相，存在失真的可能。然而，在实施可视管理的场所，只要管理人员一走到现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理就是使得现场的员工得以解决这些问题。制造业最好是做到，一旦检测到异常时，生产线就能立即停止生产。丰田大野耐一曾说过，一条不会自动停止的生产线，是不就是太完美的，要不就是极端地差劲。当然，目前我们很难去想象太完美的情况。如果生产线一旦停止，那么我们每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理办法。若我们没办法达到那种自动化程度呢，我们可以设置车间品质员，品质员叫停也是能让生产线停下来的，当然这有一个缺陷那就是有人的主观因素。

　　接触事实

　　如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及管理人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。

　　5M

　　在现场管理人员必须管理5个M：员、机器、材料、方法、测量。

　　任何与5M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这5个范围里，需详细观察使它做到可视化。

　　1、人员方面(作业员)

　　作业员的士气如何呢？可由合理化建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练的技能表。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业指导书、产品品质标准都必须陈列出来。

　　2、机器方面

　　你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

　　3、材料方面

　　你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。

　　4、方法

　　管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。

　　5、测量

　　你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

　　5S

　　可视管理在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。5S就是使管理更容易可视化。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。可视管理也可以用5S的方法来构筑：

　　1、整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。

　　2、整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子)：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。

　　3、清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。

　　4、清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个S)：员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？

　　5、教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。

　　公布标准

　　当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品时，就知道发生异常了(通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。

　　将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。

　　虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。

　　每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。

　　现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：

　　质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。

　　成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。

　　工时（工时定额、标准工时、工艺改进）。

　　交期的信息：每日生产图表。

　　机器故障数值、趋势图及目标。

　　设备总合效率(OEE)。

　　提案建议件数。

　　质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。

　　设定目标

　　可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想我们受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。那么我们就会在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间(举例来说，在1月份为6小时)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为1.5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此主要是因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常(工具遗失等)发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。

　　经常有人会认为我们从事的工作是单调的，但是我们仔细想想看，我们人类所有做的一切事情都是一些单调的工作，以走路为例吧，我们终生都在走路，一而再、再而三重复相同的动作。这是一种极度单调的动作，但是仍然有些人，像是奥林匹克运动会的竞走选手，他们致力于追求打破走路的记录。那我们工厂来说，我们又是如何来达成质量控制的目标呢。是的，有些工作确实很单调，但是假使我们能够给工人有执行任务的感觉，或是令他们象去追求一个目标，哪怕是在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。

　　改善的终极目标，就是要实现公司经营的方针。是总经理的职责，但更是生产经理的职责，要将公司设定的长期和中期方针，以及年度方针，转化为可视化陈列，让所有员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。

　　当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程(维持的功能)以及改进流程(改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。